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一年成为运营主管的历程与体会

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发表时间:2019-08-28 23:32作者:雨洗千峰秀来源:雨洗千峰秀

这是我对自己这一年运营的回顾和总结,但愿能给你带来一些启发和灵感。

纵观我去年到现在,我将视角从去年入职拉到了现阶段,我发现我各方面都有了很大的变化;

在去年的时候我还只是个专注于自己手里面的事情的运营专员。那个时候我整天做的事情很杂乱,作图,和用户聊天,建群找群,图文排版,公众号处理,商务BD,处理其他消息,整理文件等等,但感觉很充实,在充实的状态下,时间过的飞快。

01

入职后没有新人引导,之后的工作另一个同事带了带我(大约有十天左右),大概入职后的十来天就开始单独负责新的城市的项目。

我记得,开发新城市时没有人员配备,只有我一个人。我从0到1去实践和体验独立负责整个项目的过程。

刚开始让技术去对手产品上爬数据,爬下来之后就一个一个添加好友,然后一个一个跟他们聊天介绍产品。由于新城市产品上线没有预兆,所以,并没有什么准备工作,微信群是上线之后才开始寻找。

工作中我找到了一些公众号自媒体,我与他们商谈,然后进行合作。

合作的方式就是我家与对方所建立的群全部渗透(相互进入对方的群里),允许发送公众号和产品相关的内容。

前期找了三四个,还有一个付费的,每个月三千元,条件是在每一篇公众号文章下面插入我们的产品图片和连接。

当然,期间还有其他的合作方式,比如,我们产品开通专栏,那这个时候就需要去跟他们谈抓取文章的事情等等。

在期间,我做了很多运营方法的尝试,比如让A类用户转发海报,截图后可以奖励积分,那么,海报这个方法用出来之后,后面很长一段时间是在用PS作图,所以,我PS的技术也更加熟练。(说明:我们的产品有一批刚需群体,这类群体使用我们产品后会得到一定的好处)

再比如,为了扩展微信群的数量,和同行换群,跟A类用户换群等,还有软文的撰写,SEO的覆盖。以及后面的活动规划和执行。

我记得比较清楚的一次就是三天时间给公众号引流10万粉丝,那个时候也是赶上了锦鲤的热度,蹭了蹭。

那一次很疯狂,我们凌晨的时候都还在盯着公众号后台,还在做一些回复。活动第一天涨了2万,第二天涨了5万,后面就慢慢变少。也在第三天的时候,我们后台的关键词回复被腾讯限制了。

你们能体会那种感受吗?1秒钟在后台有上百个关键词回复。很恐怖的数据,我还记得,老板担心有风险,还特意增加了参与活动的障碍和门槛。

后来我复盘后发现,那次活动还有很多地方可以优化,如果让现在的我来做,效果起码可以增加一倍甚至更多。

也是那个时候,抽奖助手这个小程序开始火了,怎么火的呢?就是锦鲤热度给搞起来的,大量的人开始做锦鲤抽奖。

招商银行特别喜欢玩这一套,蹭着热度,大概是在一个月内做了4次这种锦鲤抽奖的活动。看来是真的上瘾了。

忘记说成本了,0成本=10万粉丝。

后来,老板又让搞一个活动,我就瞅着感恩节做一个,从头到尾我一个人在弄,但最后效果不尽人意,复盘的时候发现,文案有道德绑架的意思,所以,很多人是有抵触的。

之后又做过几个,基本不温不火,也不亏本。

再后来就很少做活动了,原因就是没有那么多精力去思考活动的事情,因为我升职后,有更多的事情需要去处理。

后来实在忙不过来,跟公司申请增加人手,然后手把手带他们,那个时候的思维还没有转变成“团队思维”,仍然关注自己手里面的事情。

02

以前并没有正式从事过运营这个岗位,但由于做过自媒体,所以,或多或少了解过一些运营方面的信息。

公司入职后有三个月的考核期,我在入职后一个多月的时间考核通过,在考核通过后的五个月的时间升职到了运营主管的职级,也就是去年的12月底左右。

从去年6月,做到现在,14个月的时间,我从一个运营专员到目前的运营经理,我从基本什么都不懂的情况下几乎体验了运营整个流程:

客服(用户运营)、谈合作(资源整合/渠道运营)、软文、SEO、文案创作、内容运营、社区运营、新媒体运营、社群运营、产品运营……

面试、头脑风暴、产品需求评审、其他各种会议、线下培训、团队管理、时间管理、目标管理……

上面的内容基本可以做一个我运营成长的时间轴,我直到升职到主管职级的时候,还没有建立特别完善数据思维,那个时候对效果的监测很粗糙,我现在回想起来就觉得很尴尬。

到现在为止,也在慢慢强化这一块,尽可能做到更全面和更细致,关注北极星指标,关注关键行为路径,关注用户的惊喜时刻,关注他们来源的渠道等等,因为这些都是非常具有参考价值甚至直接影响产品运营的数值。

现在我的工作基本不会在围绕初级的执行层面的东西来做,不论是新项目,开拓新城市,还是做活动。

30%的精力在做规划方案和调整,40%精力在做沟通安排,20%精力会拿出来做任务跟进以及执行他们(团队成员)无法执行的事情,还有10%的时间会拿出来给自己,比如在网上瞎逛等。

所以,我现在回头看过去,我从以前的执行者,变成现在要将更多的时间分配到管理上面去。

我从以前只关注自己手上的事情,变成现在需要关注团队成员成长和任务

我现在开始变得更加注重团队成员个人能力和工作效率的提高,所以,我很多时候是在和他们沟通,希望他们能够快速的成长起来,因为我清晰地认识到,只有他们变得厉害了,我的工作压力就会变得轻松起来,我就有更多的时间去规划和思考更多的事情,而不至于将时间花费在他们所犯的错误上。

其实我很幸运,我这一年多的工作经历几乎是其他人梦寐以求都不能够获得的,一年时间,几乎体验了运营这个岗位应该有的流程和方法,最主要的是独立负责项目,从规划到执行,这才是成长快速的根本。

我不能说上面说的这些我都是精通的,但我想说的是,我很幸运遇到了这样一个平台,刚进入就有很大的历练空间,如果换作其他公司的话,可能并不会让我有那么好的机会成长,也许到现在还停留在某个运营岗工作(比如用户运营),而不是方方面面都能够接触得到。

成长的确是和运气有关系,但是也和你本身投入有关系,我这一年时间也下了狠功夫,拒绝了80%以上的娱乐社交,朋友叫我吃饭,也基本拒绝,这一年与朋友一起聚餐的时间两个手掌能数得出来。

03

在运营的能力上,我会刻意的放慢速度,在团队管理方面我需要加快速度才是。

我为什么说要在运营的能力上放慢速度呢?

因为我非常深刻的认知到,学习运营最重要的本质之一其实就是思维的强化,当然,不仅仅是运营,你在处理任何事情的时候,最重要的仍然是思维。

就如同我自己,我能够理解和看透很多问题的本质,加上我本身自己亲自实操过很多运营的方法,那对于问题我看的就更加精准和透彻。

所以,当这两者结合在一起的时候,你再遇到新的问题的时候,就比较容易理解,也比较容易去解决。

比如,我在做一件在我看来比较常见的方案的时候,我拿出来给下面的人看,他们看完后通常都会为,这一步为什么非要这么做呢?

我想,我不止一次的在讲这样的话题(底层原理),你只要懂得了底层的原理,其实基本就掌握了该行业的一种方法论,这种方法论几乎可以解决该行业大部分的问题。

比如,老板让给你一个拉新的任务,无非就那么几件事情,分析,拆解,写方案,找渠道,执行,把这几个关键词看透并且连接,基本就没啥问题,最坏的结果无非就是达成不了,结果没达标,不一定是坏事,你更需要去分析为什么没达标,甚至你可以通过第一轮的不达预期目标值进行分析优化,找出问题来。

说一个工作中的例子。

我在做事情之前通常情况下会先通过测试来验证我的想法,之前我的团队成员每天负责的微信号约莫能够有60左右/天的新增好友,我在八月初开始就一直在梳理他们的工作以及帮他们寻找增长方法。

然后前几天通过实验,确实验证了我的想法,之后我就直接叫他们按照这种模式来做,这种模式,每一次的使用的效果是平常的1.5倍左右。

至于什么方法,我这里就不多说了,篇幅太长,可以看看我之前的文章,或者关注我的公众号(雨洗千峰秀),上面有我所有的运营工作日记。不能说我的日记有多干,但我想应该是比某些开课程的所谓的“课堂老师”要干很多。

总结

我给转行/正在做运营(中级)的小伙伴几点建议,这是我切身体会和亲身经经历的思考:

  1. 忍耐现在的打杂工作,如果你喜欢运营这份工作的话;

  2. 不想打杂太久,就把时间用在成长上面,以最快速度提升能力并升职;

  3. 遇到不懂一定一定一定要问清楚原因以及背后的逻辑,哪怕被臭骂一顿;

  4. 要多和其他人沟通;

  5. 一定一定一定要学会时间管理;

  6. 要学会结构化思维方式;

  7. 要拥有冒险(试错)精神,有想法提出来/去尝试;

  8. 有干货技能拿出来和大家分享;

  9. 要懂得拆解思维;

  10. 要学会合理利用/争取资源;

  11. 要改变自己“不友好”的沟通方式(学会同理心);

  12. 要准备笔记随时记录想法和灵感;

  13. 养成每日做工作总结的习惯;

  14. 尽量和公司所有部门都有关系存在;

  15. 一定一定一定不要领导说什么就只是做什么,而要领导说什么要做的更多更好更细;

  16. 如果你是做新媒体运营,请一定一定要记得排版的美观以及标题的取法;

  17. 如果你是做社群运营,请一定一定要注重交叉连接、气氛以及质量输出;

  18. 如果你是做用户运营,请务必要学会换位思考(同理心);

  19. 如果你是做内容运营,请务必利用好“合集型”内容;

  20. 如果你是做产品运营,请务必建立自己的数据看板;

  21. 如果你是做活动运营,请一定要多看+拆解案例;

  22. 如果你已经在带领小团队,请务必将你所知道的教会给成员,记住,是教会。

最后简短的总结下本文的观点:

  1. 运营专员,是打杂的,是执行层,只需要关注自己手里面的事情即可,工作单位以天计;

  2. 运营主管,比打杂好些,也是执行层,但这时候需要有意识的将关注范围提高到周围的事情上,工作单位以天计;

  3. 运营经理,初步跨入指挥决策层,需要将关注范围转移到更多的人和事上面去,工作单位以周或者半月计算,开始有意识的解决人与人、人与事之间的问题;

  4. 运营总监,大概需要关注更全面的东西,可能他们的工作单位是以月来计算,在高级的总监可能就是季度,再上面COO、总裁之类的那就是年度和未来的战略了。


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